In Organisationen suchte ich nach Engpässen. Bei mir selbst suchte ich das nächste Plus.

Mein Examen und das Pulver aus der Apotheke

1998 in Göttingen. Mein Studium der Betriebswirtschaftslehre neigte sich dem Ende zu. Die Prüfungen in Wirtschaftsinformatik, Produktion, Unternehmensleitung und Unternehmensforschung kamen immer näher. Ich wusste, ich hatte die nächsten Wochen viel zu lernen. In dieser Situation wollte ich sichergehen, dass mein Hirn das schafft, ich wollte Wachheit und Konzentrationsfähigkeit steigern und mein Durchhaltevermögen absichern. Viel viel Kaffee erschien mir nicht der richtige Weg. 

Wie ich auf Phenylalanin kam, kann ich leider nicht mehr sagen – weder Google noch Claude oder ChatGPT konnten mir damals den Tipp gegeben haben. Ich ging also in eine Göttinger Apotheke bei mir um die Ecke und kaufte mir Phenylalanin in Pulverform. Eine essenzielle Aminosäure, die der Körper neben anderen Bausteinen braucht, um Dopamin herzustellen. Ein Neurotransmitter, der u. a. an Aufmerksamkeit, Arbeitsgedächtnis und Antrieb beteiligt ist. Ob dieses Pulver am Ende den Ausschlag gab? Ich hatte damals subjektiv den Eindruck, dass es half. Vielleicht war es auch der Plazebo-Effekt. Einen wissenschaftlichen A/B-Test habe ich nicht durchgeführt – eine Examensvorbereitung war mir genug. Das Ergebnis stimmte am Ende: Unter meinem Diplom steht die Note 1,9.

Rückblickend war dieser erste Versuch von einer gewissen Naivität geprägt. Ich hatte ein Mittel zugeführt, ohne vorher zu wissen, ob überhaupt ein Mangel vorlag. Das Ergebnis passte, aber die Mechanik dahinter blieb mir im Dunkeln. Das war kein systematisches Vorgehen. Das war Hoffnung.

Drei Stunden und die Jagd nach dem Plus

Einige Jahre später, als ich als Projektmanager und Projektmanagement-Berater für große Unternehmen tätig und viel unterwegs war, begann ich mit dem Laufen. Meinen ersten Marathon lief ich 2005. Zwischen 2009 und 2015 versuchte ich intensiv, meine persönliche Schallmauer von drei Stunden zu unterbieten. Dreimal bin ich knapp an diesem Ziel gescheitert. Die persönliche Bestzeit blieb schließlich bei 03:04:45 stehen. Ich habe aus dem Scheitern viel gelernt und inzwischen meinen Frieden damit geschlossen – aber das ist eine andere Geschichte.

In diesen Jahren, je ausgefeilter mein Trainingsplan wurde und je näher ich der Bestmarke kam, fragte ich mich: Was kann ich noch tun? Wer viel leistet und dem Körper harte Belastungen zumutet, so der Gedanke, muss ihm auch von außen das zuführen, was er braucht und verbraucht. Ich las viele Artikel bekannter Lauf- und Gesundheitsexperten, stellte meine Ernährung um und reduzierte erfolgreich meinen Körperfettanteil. Ich ergänzte die tägliche Zufuhr um Whey Protein, essenzielle Aminosäuren, Elektrolyte wie Magnesium und Vitamin D. Irgendwann kam Astaxanthin hinzu – angeregt durch Berichte von Triathlon-Athleten, die diese Substanz als eine Art “inneren Sonnenschutz” und zur Unterstützung von Ausdauer und Regeneration nutzten.

Das Prinzip hinter all diesen Maßnahmen war stets dasselbe: Steigerung durch Hinzufügen (und natürlich auch durch Weglassen, z. B. von Junk Food und Alkohol). Wenn die Leistung stagnierte, suchte ich nach der nächsten Zutat, die noch gefehlt haben könnte. Ausdauer, Erholung und Belastbarkeit habe ich als Variablen angesehen, die sich durch kontinuierliche Zufuhr immer weiter nach oben schrauben ließen. 

Mein Denkfehler lag aus heutiger Sicht an einer anderen Stelle: Wenn etwas nicht besser wurde, suchte ich nach dem nächsten Plus. Die Frage, was die Leistung eigentlich konkret begrenzte, stellte ich so nicht. 

Der Kipppunkt: Wenn Knochen brechen

Die Wende in meinem Denken vollzog sich im Zeitraum zwischen 2015 und 2019, kurz nachdem ich meine Jagd nach weiteren Marathon-Bestzeiten aufgegeben hatte. Es waren zwei Ereignisse im nahen Umfeld, die den Blickwinkel grundlegend veränderten.

Zwei meiner Bekannten bereiteten sich voller Motivation auf einen Marathon vor. Nach monatelangem Training, hohem Aufwand und harter Entbehrung mussten beide das Vorhaben abbrechen. Die Diagnose bei beiden: Ermüdungsbruch im Schienbein. Die Niedergeschlagenheit war greifbar. Auf meine Nachfrage hin zeigte sich, dass bei keinem von beiden jemals der Vitamin-D-Spiegel im Blut gemessen worden war. Sie besorgten sich daraufhin entsprechende Tests. Das Resultat war eindeutig: Bei beiden lag der Wert unter 20 ng/ml.

Hätten ein einfacher Bluttest und eine gezielte Supplementierung die Brüche der beiden Läufer verhindern können? Das lässt sich im Nachhinein medizinisch nicht behaupten. Fest steht lediglich die Beobachtung: Ihre Werte waren nie gemessen worden. Nachdem sie später das Laufen wieder aufgenommen hatten, traten keine weiteren Brüche auf. Ob die Supplementierung mit Vitamin D (mit K2) dazu beigetragen hat, lässt sich daraus nicht ableiten.

Zu dieser Zeit beschäftigte ich mich in meiner Arbeit für Organisationen mit Systemtheorie und Engpasstheorie. Bei Projekten und Organisationen suchte ich längst nach der Stelle, die das Gesamtsystem begrenzt, statt mit der Gießkanne mehr Ressourcen zu verteilen.

Irgendwann fiel mir der Widerspruch auf: In Organisationen suchte ich nach Engpässen. Beim eigenen Körper suchte ich weiterhin nach dem nächsten Plus.

Das veränderte meinen Blick. Körper und Organisation sind natürlich nicht dasselbe. Aber beides sind komplexe Systeme, und dieselbe diagnostische Frage ist bei beiden erstaunlich nützlich: Was begrenzt das System gerade?

Mehr vom Richtigen kann helfen. Mehr vom Falschen bleibt bestenfalls wirkungslos. Manchmal erhöht es einfach nur die Belastung. 

Nehmen wir beispielhaft Magnesium, das an zahlreichen Stoffwechselprozessen beteiligt ist. Ein Mangel kann deshalb an sehr unterschiedlichen Stellen sichtbar werden. Umgekehrt hilft mehr Magnesium nicht automatisch, wenn ein anderer notwendiger Baustein fehlt. Stoffwechselwege brauchen mehrere Voraussetzungen.

Genau das war 1998 mein Denkfehler mit dem Phenylalanin: Ich hatte einen Baustein der Dopaminsynthese ergänzt, ohne zu wissen, ob genau dieser Baustein überhaupt fehlte. Ich behandelte eine Vermutung wie einen Befund.

Das gleiche Muster in Organisationen

Diese Erkenntnis schärfte auch meinen Blick auf Organisationen. Denn dort begegnet mir bis heute oft ein vertrautes Muster: Wenn die Leistung nicht reicht, erhöhen wir den Input. Genau das hatte ich jahrelang bei der Marathonvorbereitung so praktiziert.

Wenn Arbeitsergebnisse ausbleiben, Termine gerissen werden oder Teams überlastet wirken, ist mehr Input eine verständliche Reaktion: eine zusätzliche Abstimmungsrunde, ein neues Werkzeug, ein weiteres Team, eine neue Rolle, mehr Anreize oder Druck. Manchmal ist genau das richtig.

Nur: Es hilft nicht, wenn der Engpass woanders liegt.

Dann produziert mehr Abstimmung womöglich nur noch mehr Abstimmung. Ein neues Werkzeug digitalisiert die bestehende Unklarheit. Und zusätzlicher Druck lässt Menschen vielleicht eine Zeit lang schneller laufen, ohne dass das Arbeitssystem dadurch besser wird.

Die interessantere Frage lautet deshalb: Was bremst das System tatsächlich?

Mangelnder Einsatz ist meiner Erfahrung nach viel seltener die Ursache, als oft vermutet wird. Häufiger beobachte ich unklare Entscheidungswege, überlastete Schnittstellen, Meetings ohne klares Mandat oder Rollen, bei denen niemand genau weiß, wer was entscheiden darf.

Robuste Menschen kompensieren ein solch zermürbendes System eine Zeit lang durch persönlichen Einsatz (und mit Zucker und Koffein oder anderen Substanzen) – bis die Belastungsgrenze erreicht ist. Umgekehrt bleibt selbst ein gut strukturiertes Arbeitssystem wirkungslos, wenn die Menschen darin erschöpft sind. Beide Dimensionen hängen untrennbar zusammen.

Diese Gedanken habe ich so ähnlich 2022 schon einmal aufgeschrieben. Damals ging es um die Parallelen zwischen agilen Vorgehensweisen und der eigenen Gesundheit. Der entscheidende Kern ist derselbe geblieben: Wir müssen aufhören, auf Vermutungen hin an Schrauben zu drehen. Wir müssen anfangen, den tatsächlichen Engpass empirisch zu bestimmen.

Messen, prüfen und streichen

Seit 2015 verlasse ich mich daher weder beim eigenen Körper noch in der Zusammenarbeit mit Organisationen auf Bauchgefühl oder logisch klingenden Standardlösungen. Jeder Körper ist anders und jede Organisation ist anders. Die Grundlage für das Handeln bildet jeweils ein ehrliches Bild der aktuellen Situation und Klarheit darüber, was sich verändern soll.  

Im eigenen Alltag liegt der Schwerpunkt seitdem auf essenziellen Mikronährstoffen: Vitamine, Mineralstoffe, Spurenelemente, Fettsäuren und Aminosäuren – essenziell bedeutet, dass der Körper sie nicht (oder nur in sehr begrenztem Umfang) aus anderen Baustoffen selbst herstellen kann. Man muss sie also zuführen, idealerweise durch natürliche Lebensmittel oder, wenn das nicht ausreicht, durch Nahrungsergänzung. 

Parameter, die sich im guten funktionellen Bereich befinden, kontrolliere ich nur noch selten. Wichtig sind die Abweichungen: Stelle ich einen suboptimalen Wert fest, messe ich nach einer auf mich abgestimmten Intervention erneut und prüfe, ob und wie sich der Wert verändert, bis der Wert stabil in meinem Zielbereich liegt und ich meine individuelle Dosierung gefunden habe.

Dabei berücksichtige ich auch weitere Rahmenbedingungen, wie genetische Veranlagungen, etwa rund um meinen Blutzucker- und Cholesterinstoffwechsel. Ein Gentest lieferte mir dafür konkrete Anhaltspunkte.

Zur Empirie gehört jedoch zwingend auch das Scheitern von Hypothesen. Nicht jede Idee erweist sich in der Praxis als tauglich:

• Neurotransmitter: Eine Messung im Blut habe ich einmalig durchgeführt. Aufgrund der Blut-Gehirn-Schranke bleibe ich hier jedoch skeptisch, was die Aussagekraft für die Praxis angeht.
• Mikrobiomtests: Auf eine Analyse des Darm-Mikrobioms habe ich bislang verzichtet. Der praktische Nutzen erscheint mir gering, solange meine Grundlagen stimmen: Ich achte auf eine abwechslungsreiche Zufuhr von Ballaststoffen und Polyphenolen sowie auf täglichen Verzehr fermentierter Lebensmittel.
• Vagusnerv-Stimulation: Ein Versuch zur Stimulation des Vagusnervs zeigte bei mir schlicht keinen spürbaren oder messbaren Effekt. Ich werde das Thema vielleicht irgendwann unter kontinuierlicher HRV-Messung erneut testen – bis dahin ist es gestrichen.

In Organisationen arbeite ich im Grunde genauso. Eine neue Meetingstruktur, ein Workshopformat oder eine Rollenklärung ist zunächst eine Hypothese: Wenn wir hier eingreifen, müsste sich dort etwas verändern. Also legen wir vorher fest, woran wir diese Veränderung erkennen würden. Dann ausprobieren, beobachten, nachjustieren. Und wenn eine Intervention nichts verändert: streichen und etwas anderes ausprobieren.

Auch das gehört für mich zur Empirie: Die eigene Lieblingsidee muss scheitern dürfen. Was nicht wirkt, fliegt raus. Auch wenn es manchmal schwer fällt.

Keine Rezepte zum Nachkochen

Aus all dem lässt sich keine allgemeingültige Anleitung ableiten. Es gibt keine Liste an Präparaten, die für jeden Menschen passt, und keine Standard-Dosierung, die allgemeine Leistungsfähigkeit verspricht. Wer nach solchen Rezepten sucht, landet schnell wieder bei der naiven Logik wie ich selbst im Jahre 1998 – beim blinden Nachhelfen ohne Befund.

Meines Erachtens brauchen weder Menschen noch Organisationen vorgefertigte Schablonen oder den nächsten Management-Hype. Was sie brauchen, ist ein klarer Blick auf den Ist-Zustand und den Mut zur gezielten Überprüfung, um daraus spezifische Interventionen ableiten und testen zu können.

Hand aufs Herz: Woher wissen Sie eigentlich, ob das, was Sie täglich tun, wirklich die gewünschte Wirkung zeigt? Für sich selbst – und für Ihre Organisation?